Михаил Дмитриевич Прохоров (md_prokhorov) wrote,
Михаил Дмитриевич Прохоров
md_prokhorov

Categories:

P.S. к теме "командообразование". Вопросы-ответы. 2.

Добрый вечер,

Всем прекрасного настроения и хороших выходных. Привет от ОНЭКСИМа с Красноярского форума. Сегодня - еще некоторые аспекты "командообразования" :-))))))))))))).

Взаимоотношения хозяев бизнеса и наемных менеджеров.
 
Это - извечный конфликт. Когда владелец сам управляет бизнесом, то действуют и применяются «обычные» проблемы командообразования, которые мы ранее здесь обсудили. Ситуация сильно усложняется, когда владелец уходит от оперативного управления бизнесом или, что  еще тяжелее, возникает несколько крупных бизнесов и владелец  «противостоит»  целому ряду, среде, профессиональных управленцев.
Вот тут всегда возникает целый ком вопросов:
 
1. Кого ставить на руководящую позицию:
a)      «подконтрольного» – значит сам не уйдешь полностью и бизнес может со временем захиреть;
b)      «самостоятельного» – как доверить «родное», и как действовать когда мнения на развитие не совпадают;
 
При решении первого вопроса; возникает второй – дать право формировать собственную команду или нет?:
a)      если «да» - как контролировать бизнес и что делать со «старыми» членами    твоей команды, которые «не пришлись ко двору».
b)       если «нет» - кто решает конфликтные вопросы в рамках системы «сдержек и противовесов».
 
И наконец, каким должно быть материальное вознаграждение «преемника», следует ли брать его в партнеры, т.е. «в долю»?
 
Основываясь на своем личном опыте, могу сказать следующее:
 
  1. Берите на руководящую должность «самостоятельного» и дайте ему возможность реально развивать бизнес, самому работать на уровне Совета Директоров с акцентом на стратегическое развитие.
  2. Дайте «самостоятельному» право сформировать свою команду. При этом, рекомендую иметь иногда личный контакт с ключевыми игроками в команде своего сменщика, чтобы не было эффекта «черного ящика». Если не дать такое право – невозможно спросить за результат.
  3. Рекомендую резко не отходить от бизнеса, особенно если у Вас есть старые обязательства, в том числе моральные перед людьми своей команды. Лучше всего пойти на новый бизнес в качестве руководителя, забрав своих людей, которые стали лишними в бизнесах «сменщиков» с прицелом постепенного отхода от нового бизнеса. Конечно, для Вас это будет тяжелый период, т.к. придется сочетать новый бизнес и соответствующую текучку со стратегической работой по старым бизнесам. И это не позволит расслабиться. Ничего. Потерпите, потом будет легче.
  4. Материальное вознаграждение управляющего должно находиться в зависимости от бизнеса, которым он управляет. Если бизнес быстрорастущий, берите преемника в младшие партнеры  для совпадения интересов и быстрого развития направления. Если у Вас рисковый start-up проект (венчур), доля управляющих в таком проекте может доходить до 25 %. Если бизнес эволюционный и хорошо налаженный, то назначьте управляющему  высокую  зарплату и выплачивайте небольшой бонус при выполнении «плана по прибыли». Но, отмечу, в целом между вариантами «стены» нет. Все зависит от Ваших ощущений.
 
 
Как мои сотрудники используют мои комплексы.
 
Классный вопрос! Пусть пользуются по полной программе. Если смогут. Конечно, всем приятно, когда их хвалят, а не посылают. Не надо терять связь с реальным миром. Не надо врать себе. Зависимость вашего подчиненного от Вас все равно всегда больше. Вот и конкурируйте со своим окружением за себя любимого. Очень занятная игра. Играть придется всю жизнь.
 
Дилетанты и профессионалы, теоретики и практики.
 
Постоянная разборка – кто круче. Тем не менее, все эти люди  - необходимые члены Вашей команды. Начнем с дилетантов, вернее, с умных дилетантов. Когда Вы «бросаете» классного менеджера на новый бизнес, он становится «умным дилетантом» и у него неизбежно возникает конфликт с профессионалами этого конкретного бизнеса. Но, не забывайте о том, что за ускоренное развитие мира отвечают именно дилетанты! У них «не замылен» взгляд, а у профи определенный консерватизм – это профессиональная болезнь. Мне кажется, именно «умный дилетант» способен лучше почувствовать возможный «перелом» рынка и сформулировать новую идею, а вот реализовать ее смогут, если сумеете  убедить, как раз профи. В этом, на мой взгляд, и есть разумный баланс.
Отсюда проза жизни: «Можно развивать консервативную идею новаторскими методами, но развивать новаторскую идею новаторскими методами – это вряд ли, чудес не бывает».
То же касается теоретиков и практиков. Эти люди смотрят на один и тоже предмет с разных углов зрения, исходя из собственного опыта. Для верного решения – оба мнения необходимы.  
 
  С лучшими пожеланиями,

Михаил Прохоров
Tags: "мастер класс", команда
Subscribe
Comments for this post were disabled by the author